OLEH :
RAHMAT HIDAYAT
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Setiap organisasi perlu
melakukan suatu perencanaan dalam setap kegiatan organisasinya, baik erencanaan
produksi, perencanaan rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk baru,
maupun perencanaan anggarannya. Perencanaan (planning)
merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan
bagaimana cara mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan
dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan prosesproses perencanaan.
Perencanaan diperlukan dan
terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab perencanaan ini merupakan
proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu keputusan dan tindakan.
Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu kegiatan oranisasi,
perusahaan maupun kegiatan di masyarakat, dan perencanaan ada dalam setiap
fungsi-fungsi manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan
keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.
Perencanaan merupakan
tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutma dalam menghadapi
lingkungan eksternal yangberubah dinamis. Dalam era globalisasi ini,
perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan
bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan).
Pokok pembahasan pada
makalah ini berfokus pada elemen-elemen tertentu dari proses perencanaan dan
proses yang sangat berhubungan dengan pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan. Kemudian memperkenalkan konsep perencanaan dan menyajikan sejumlah
pendekatan untuk mengefektifkan perencanaan dari berbagai jenis.
Dalam manajemen,
perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi
untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja
organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen
karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian, pengarahan, dan
pengontrolan tak akan dapat berjalan.
1.2
Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang di atas dapat ditarik
beberapa rumusan masalah, yaitu:
- Apa pengertian perencanaan ?
- Apa saja macam-macam perencanaan ?
- Hambatan apa saja yang ada dalam perencanaan dan bagaimana cara mengatasinya ?
1.3
Tujuan
Sesuai dengan masalah yang dihadapi maka makalah
ini bertujuan untuk : (1) mengetahui pengertian perencanaan; (2) mengetahui macam-macam
perencanaan; (3) mengetahui apa saja hambatan yang ada dalam perencanaan dan cara
mengatasinya.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1.
Pengertian
Perencanaan secara garis
besar diartikan seagai proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat
strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkann rencana aktivitas kerja
organisasi. Pada dasarnya yang dimaksud perencanaan yaitu memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
apa (what), siapa (who), kapan (when), dimana (where),
mengapa (why), dan bagaimana (how). Jadi perencanaan yaitu fungsi
seorang manajer yang berhubungan dengan pemilihan dari sekumpulan
kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-tujuan, kebijaksanaan-kebijaksanaan
serta programprogram yang dilakukan. Perencanaan merupakan proses terpenting
dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan berjalan. Rencana dapat
berupa rencana informal atau secara formal. Rencana informal adalah rencana
yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu
organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus
dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal
adalah merupakan bersama anggota korporasi, artinya setiap anggota harus
mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi
ami guitar dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.
Dalam sebuah perencanaan
terdapat unsur-unsur perencanaan. Perencanaan yang baik harus dapat menjawab
enam pertanyaan yang disebut sebagai unsurunsur perencanaan. Unsur pertama
adalah tindakan apa yang harus dikerjakan, kedua ada sebabnya rindakan tersebut
harus dilakukan, ketiga dimana tindakan tersebut dilakukan, keempat kapa
tindakan tersebut dilakukan, kelima siapa yang akan melakukan tindakan tersebut,
dan yang terakhir bagaimana cara melaksanakan tindakan tersebut.
Dalam sebuah perencanaan
juga perlu memperhatikan sifat rencana yang baik. Sifat rencana yang baik yakni
:
1.
Pemakaian kata-kata yang sederhana dan jelas dalam
arti mudah dipahami oleh yang menerima sehingga penafsiran ang berbeda-berbeda
dapat ditiadakan.
2.
Fleksibel, suatu rencana harus dapat menyesuaikan
dengan keadaan yang seebenarnya bila ada perubahan maka tidak semua rencana
dirubah dimungkinkan diadakan peneysuaian-penyesuaian saja. Sifatnya tidak kaku
harus begini dan begitu walaupun keadaan lain dari yang direncanakan.
3.
Stabilitas, tidak perlu setiap kali rencana
mengalami perubahan jadi harus dijaga stabilitasnya setiap harus ada dalam
pertimbangan.
4.
Ada dalam perimbangan berarti bahwa pemberian waktu
dan faktor-faktor produksi kepada siapa tujuan organisasi seimbang dengan
kebutuhan.
5.
Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan, jadi
meliputi fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
2.1.1. Proses Perencanaan
Sebelum para manajer
dapat mengorganisasi, memimpin, atau mengendalikan, terlebih dahulu mereka
harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi.
Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan
akan mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya.
Kebutuhan akan
perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin mengingkat pada
tingkatan manajemen yang lebih tinggi, dimana perencanaan itu mempunyai
kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. Pada
tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanannya
jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. Manajer
pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka
sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek.
Terdapat pula beberapa
variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan
organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Organisasi yang besar
dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka
panjang daripada perusahaan lokal. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu
mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun
perencnaan jangka pendek. Karena itu penting bagi para mnajer untuk mengerti
peranan perencanaan secara keseluruhan.
Menurut T. Hani Handoko
(1999) kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut :
1. Menetapkan tujuan
atau serangkaian tujuan
2. Merumuskan
keadaan saat ini
3. Mengidentifikasikan
segala kemudhan dan hambatan
4. Mengembangkan
rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan
2.1.2. Alasan Perlunya Perencanaan
Salah satu maksud dibuat
perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan
kemungkinan pencapain tujuantujuan di waktu yang akan datang, sehingga dapat
meningkatkan pengambilan keputusn yang lebih baik. Oleh karena itu, perencanaan
organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif, sehingga
manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya, tapi lebih menjadi
peserta aktif dalam dunia usaha.
Ada dua alasan dasar
perlunya perencanaan :
1. Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan
dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.
2. Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk
meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.
Beberapa manfaat
perencanaan adalah :
1. Membantu
manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahanperubahan lingkungan
2. Memungkinkan
manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas
3. Membantu
penempatan tanggung jawab lebih tepat
4. Memberikan cara
pemberian perintah untuk beroperasi
5. Memudahkan dalam
melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi
6. Membuat tujuan
lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami
7. Meminimumkan
pekerjaan yang tidak pasti
8. Menghemat waktu,
usaha, dan dana
Beberapa kelemahan
perencanaan adalah :
1.
Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin
berlebihan pada kontribusi nyata
2.
Perencanaan cenderung menunda kegiatan
3.
Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen
untuk berinisiatif dan berinovasi
4.
Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh
penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi
5.
Ada beberapa rencana yang diikuti caracara yang
tidak konsisten
6.
2.1.3. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi Lain
Perencanaan adalah
fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. Fungsi perencanaan dan
fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan
saling tergantung dan berinteraksi.
Pengoranisasian (organizing) adalah perencanaan untuk
menunjukkan car dan perkiraan bagaimana mengoranisasikan sumber daya-sumber
daya orgnisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi.
Pengarahan (directing) adalah perencanaan untuk
menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan
untuk mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan.
Pengawasan (controlling) adalah perencanaan dan
pengawasan yang saling berhubungan erat. Pengawasan bertindak sebagai kriteria
penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana.
2.2.
Macam-Macam Perencanaan
Macam-macam perencanaan
dalam pengantar manajemen dibagi menjadi 2 yaitu :
2.2.1.
Perencanaan organisasi
Perencanaan ini terdiri
dari:
- Perencanaan strategis
Rencana strategis yaitu rencana
yang dikembangkan untuk mencapai tujuan strategis. Tepatnya, rencana strategis
adalah rencana umum yang mendasari keputusan alokasi sumber daya, prioritas,
dan langkah-langkah tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.
- Perencanaan taktis
Adalah rencana ditujukan
untuk mencapai tujuan taktis, dikembangkan untuk mengimplementasikan bagian
tertentu dari rencana strategis. Rencana strategis pada umumnya melibatkan
manajemen tingkat atas dan menegah dan jika dibandingkan dengan rencana
strategis, memiliki jangka waktu yang lebih singkat dan suatu fokus yang lebih
spesifik dan nyata
- Perencanaan operasional
Adalah rencana yang menitikberatkan
pada perencanaan rencana taktis untuk mencapai tujuan operasional. Dikembangkan
oleh manajer ingkat menegah dan tingkat bawah, rencana operasional memiliki
fokus jangka pendek dn lingkup yang relatif lebih sempit. Masing-masing rencana
operasional berkenaan dengan suatu rangkaian kecil aktivitas. Kami menjelaskan
perencanaan dengan lebih mendekati pada bagian selanjutnya.
Perencanaan operasional
dibagi menjadi 2 yaitu :
a.
Rencana sekali pakai : dikembangkan untuk melaksanakan serangkaian
tindakan yang mungkin tidak berulang di masa mendatang
Program : rencana
sekali pakai untuk seragkaian aktivitas yang besar
Proyek : rencana
sekali pakai untuk lingkup yang lebih sempit dan lebih tidak kompleks
dibandingkan dengan program
b.
Rencana tetap : dikembangkan untuk aktivitas yang berulang
secara teratur selama suatu periode waktu tertentu
Kebijakan : rencana tetap yang merinci respons umum
organisasi terhadap suatu masalah atau situasi tertentu
Prosedur operasi standar : rencana
tetap yang menguraikan langkah-langkah yang harus diikuti dalam situasi
tertentu
Aturan dan peraturan : rencana
tetap yang mendeskripsikan dengan tepat bagaimana aktivitas tertentu
dilaksanakan
2.2.1.1. Kerangka Waktu
Perencanaan
1. Rencana Jangka
Panjang
Suatu rencana jangka
panjang (long-range plan) meliputi banyak tahun, mungkin bahkan beberapa
dekade.
2. Rencana jangka
Menengah
Suatu rencana yang agak
bersifat sementara dan lebih mudah berubah dibanding rencana jangka panjang.
Rencana jangka menengah biasanya meliputi periode satu hingga lima tahun dan
terutama penting bagi manajer menengah dan manajer lini.
3. Rencana jangka
Pendek
Seorang manajer juga
mengembangkan suatu rencana jangka pendek, yang memiliki kerangka waktu satu
tahun atau kurang. Rencana jangka pendek (short-range plan) sangat mempengaruhi
aktivitas seharihari manajer. Terdapat dua jenis rencana jangka pendek. Rencana
tindakan (action plan) merealisasikan semua jenis rencana. Ketika sebuah pabrik
Nissan siap untuk mengganti teknologinya, manajernya memusatkan perhatian
mereka pada penggantian peralatan yang ada dengan peralatan baru secepat
mungkin dan seefisien mungkin untuk meminimalkan hilangnya waktu produksi.
Dalam banyak kasus, hal ini dapat dilakukan dalam beberapa bulan, dan produksi
hanya terhenti selama beberapa minggu. Dengan demikian, suatu rencana tindakan
mengkoordinasikan berbagai perubahan aktual pada suatu pabrik tertentu.
Sebaliknya rencana reaksi (reaction plan) adalah rencana yang dirancang untuk
membuat perusahaan dapat bereaksi terhadapa situasi yang tak terduga. Di salah
satu pabrik Nissan, peralatan baru tiba lebih awal dari yang diharapkan dan
manajer pabrik harus menutup produksi lebih cepat dari yang mereka perkirakan.
Oleh karena itu, manajer tersebut harus bereaksi terhadap kejadian yang berada
di luar kendali mereka dalam cara yang masih memungkinkan tercapainya tujuan.
2.2.1.2. Tanggung Jawab
untuk Menetapkan Tujuan Perencanaan
1. Staf Perencanaan
Khususnya staf
perencanaan dapat mengurangi bban kerja manajer individual, membantu
mengkoordinasikan aktivitas perencanaan manajer individual, membawa berbagai
alat dan teknik yang berbeda untuk menyelesaikan masalah tertentu, berwawasan
yang lebih luas dibanding manajer individual, dan melangkah jauh melmpaui
proyek dan departemen tertentu.
2. Satuan Tugas
Perencanaan
Organisasi terkadang
menggunakan satuan tugas untuk membantumengembangkan rencana. Satuan tugas semacam
itu seringkali terdiri dari manajer lini dengan suatu minat khusus dalam bidang
perencanaan yang relevan.
3. Dewan Direksi
Dewan direksi (board of directors) bertugas menetapkan
misi dan strategi perusahaan. Di beberapa perusahaan, dewan tersebut erperan
aktif dalam proses perencanaan. Di CBS, misalnya, dewan direksi biasanya
berperan dalam perencanaan. Di perusahaan lain, dewan memilih seorang eksekutif
kepala yang kompeten dan mendelegasikan perencanaan kepada individu tersebut.
4. Chief Executive
Officer (CEO)
Chief Executive Officer
(CEO) biasanya presiden direktur atau ketua dari dewan direksi. CEO mungkin
individu tunggal yang paling penting dalam setiap proses perencanaan
organisasi. CEO memainkan suatu peran utama dalam menyelesaikan proses
perencanaan dan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan strateggi. Dewan
dan CEO kemudian berperan langsung dalam perencanaan. Komponen organisisional
lain yang terlibat dalam proses perencanaan memiliki peran sebagai penasihat
atau konsultan.
5. Komite Executive
Komite eksekutif
(executive commitee) biasanya terdiri dari eksekutif puncak dalam organisasi
yang bekerja sama sebagai suatu kelompok. Anggota komite eksekutif seringkali
dibebankan pada berbagai staf komite, subkomite, dan satuan tugas untuk
berkonsentrasi pada proyek tertentu atau masalah yang mungkin dihadapi seluruh
organisasi pada suatu waktu di masa depan.
6. Manajemen Lini
Komponen terakhir dari
sebagian besar aktivitas perencaanaan organisasi adalah manajemen lini (line
management). Manajer lini adalah orang yang memiliki otoritas formal dan
tanggung jawab untuk manajemen organisasi. Mereka memainkan suatu peran penting
dalam proses perencanaan oranisasi karena dua alasan. Pertama, mereka merupakan
sumber informasi berharga dari dalam organisasi untuk manajer lain etika
rencana diformulasikan dan diimplementasikan. Kedua, manajer lini di tingkat
menengah Dn rendah dari organisasi biasanya harus melaksanakan rencana yang
dikembangkan oleh manajemen puncak. Manajemen lini mengidentifikasikan,
menganalisis, dan merekomendasikan alternatif program, membuat anggaran, dan
mengajukannya untuk disetujui, dan akhirnya melaksanakan rencana.
2.2.2.
Perencanaan kontinjensi
Jenis perencanaan lain
yang juga penting adalah perencanaan kontinjensi (contingency planning) yaitu penentuan
serangkaian tindakan alternatif jika suatu rencana tindakan secara tidak
terduga tergganggu atau dianggap tidak sesuai lagi.
2.3.
Hambatan dalam Penetapan dan Tujuan dan Perencanan
- Tujuan yang Tidak Tepat
Tujuan yang tidak tepat mempunyai
banyak bentuk. Membayar deviden yang besar kepada pemegang saham mungkin tidak
jika dananya didapatkan dengan mengorbankan penelitian dan pengembangan tujuan
mungkin juga tidak tepat jika tujuan tersebut tidak dapat dicapai. Jika Kmart
menetapkan tujuan untuk memperoleh lebih bayak pendapatan dibanding Wal-Mart
tahun depan, karyawan perusahaan mungkin. Tujuan juga tidak tepat jika tujuan
itu menepatkan terlalu banyak penekanan pada ukuran kuantitatif maupun
kalitatif dari keberhasilan.
- Sistem Penghargaan yang Tidak Tepat
Dalam beberapa
lingkungan, sistem penghargaan yang tidak tepat merupakan hambatan dalam
penetapan tujuan dan perencanaan
- Lingkungan yang Dinamis dan Kompleks
Sifat dari suatu
lingkungan organisasi juga merupakan hambatan bagi penetapan tujuan dan perencanaan
yang efektif. Perubahan yang cepat, inovasi teknologi, dan persaingan yang
ketat juga dapat meningkatkan kesulitan bagi suatu organisasi untuk secara
akurat mengukur kesempatan dan ancaman di masa mendatang
- Keengganan untuk Menetapkan Tujuan
Hambatan lain terhadap perencanaan
yang efektif adalah tujuan bagi mereka sendiri dan untuk unit-unit yang
merupakan tanggung jawab mereka. Alasan untuk ini mungkin adalah kurangnya rasa
percaya diri atau takut akan kegagalan. Jika seorang manajer menetapkan suatu
tujuan spesifik, ringkas, dan berhubungan dengan waktu, maka apakah ia mencapai
atau tidak mencapai tujuan tersebut akan tampak nyata. Manajer yang secara
sadar atau tidak sadar berusaha untuk menghindari tingkat tanggung jawab ini
lebih mungkin untuk menghindari usaha perencanaan organisasi. Pfizer, suatu
perusahaan farmasi besar, mengalami masalah karena manajernya tidak menetapkan
tujuan untuk penelitian dan pengembangan. Sebagai akibatnya, organisasi
tersebut jauh tertinggal di belakang karena manajer tidak memiliki cara untuk
mengetahui seberapa efektif usaha penelitian dan pengembangan mereka sebenarnya.
- Penolakan terhadap Perubahan
Hambatan lain dalam menetapkan tujuan dan
perencanaan adalah penolakan terhadap perubahan. Perencanaan pada intinya terkait
dengan perubahan sesuatu dalam organisasi. Avon Products hampir membuat dirinya
sendiri bangkrut beberapa tahun yang lalu karena perusahaan bersikeras
melanjutkan kebijakan pembayaran deviden yang besar kepada para pemegang sahamnya.
Ketika laba mulai turun, manajer menolak memotong deviden dan mulai melakukan
pinjaman untuk membayar deviden tersebut. Hutang perusahaan meningkat dari $3
juta menjadi $1,1 miliar dalam waktu delapan tahun. Pada akhirnya, manajer
terpaksa menyelesaikan masalah dan memotong deviden.
- Keterbatasan
Keterbatasan (constraints) yang membatasi apa yang
dapat dilakukan organisasi merupakan hambatan utama yang lain.
2.4.
Mengatasi Hambatan
a.
Pemahaman
Maksud Tujuan dan Rencana
Salah satu cara terbaik untuk memperlancar
penetapan tujuan dan proses perencanaan adalah dengan maksud dasarnya. Manajer seharusnya
juga mengetahui bahwa terdapat keterbatasan pada efektivitas penetapan tujuan
dan pembuatan rencana.
Dan penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif tidak
selalu memastikan keberhasilan, penyesuaian dan pengecualian diharapkan dari
waktu ke waktu.
b.
Komunikasi
dan Partisipasi
Meskipun mungkin dibuat pada tingkat tinggi,
tujuan dan rencana tersebut harus dikomunikasikan kepada pihak yang lain dalam
organisasi. Setiap orang yang terlibat dalam proses perencanaan seharusnya tahu
landasan apa yang mendasari strategi fungsional, dan bagaimana
strategi-strategi tersebut diintegrasikan dan dikoordinasikan. Orang-orang yang
bertanggung jawab untuk mencapai tujuan dan mengimplementasikan rencana harus didengar pendapatnya dalam
mengembangkan strategi tersebut. Setiap orang hampir selalu memiliki informasi
yang berharga untuk disumbangkan / dan karena mereka yang akan mengimplementasikan
rencana / keterlibatan mereka sangat penting orang biasanya lebih berkomitmer
pada rencana yang pembentukannya mereka bantu .bahkan ketika suatu organisasi
agar bersifat sentralistis atau menggunakan staf perencanaan, manajer dari
berbagai tingkan dalam organisasi seharusnya dilibatkan dalam proses
perencanaan.
c.
Konsistensi
/revsi /dan pembaruan
Tujuan seharusnya konsisten baik secara hori
zontal maupun secara vertikal .konsistensi horizotal berarti bahwa tujan seharusnya konsisten diseluru organisasi /
dari satu departemen ke departemen lainnya. Konsistensi vertikal
berarti bahwa tujuan seharusnya
konsisten dari atas hingga ke bawah organisasi
: tujuan stategis, taktis, dan operasional harus selaras. Karena penetapan
tujuan dan perencanaan merupakan proses yang dinamis, tujuan dan perencanaan
juga harus direvisi dan diperbarui secara berkala. Banyak organisasi melihat
perlunya merevisi dan memperbarui dengan frekuensi yang semakin sering.
d.
Sistem
Penghargaan yang Efektif
Secara umum, orang seharusnya diberi penghargaan
baik karena menetapkan tujuan dan rencana yang efektif, maupun karena berhasil
mencapainya. Karena kegagalan terkadang berasal dari faktor-faktor di luar
pengendalian manajemen, orang seharusnya dipastikan bahwa kegagalan dalam
mencapai tujuan tidak akan selalu memiliki konsekuensi hukuman.
BAB III
PENUTUP
3.1.
Kesimpulan
Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari
suatu fungsi manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang
berubah dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih
mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis, bukan hanya pada intuisi 8
dugaan.
Dalam perencanaan terdiri dari macam-macam
perencanaan, yaitu perencanaan organisasi dan perencanaan kontijensi.
Perencanaan organisasi terbagi menjadi 3 yaitu perencanaan strategis, taktis
dan operasional. Adapun kerangka waktu dala perencanaan organisasi yaitu
sebagai berikut : rencana jangka panjang, jangkah menengah, dan jangka pendek.
Suatu perencanaan juga terdapat berbagai hambatan
dalam penetapan tujuan. Hambatan tersebut antara lain tujuan yang tidak tepat,
sistem penghargaan yang tidak tepat, penolakan terhadap perubahan dan
keterbatasan.
3.2.
Saran
Sebaiknya dalam mengambil keputusan dan tindakan
dalam berbagai bentuk organisasi menggunakan proses dasar manajemen berupa perencanaan.
Dalam sebuah prencanaan perlu memperhatikan sifat
rencana yang baik untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Daftar Pustaka
Handoko,
T. Hani. 1999. Manajemen. BPFE –
Yogyakarta
Stoner,
James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan).
Penerbit Erlangga – Jakarta
Griffin.
2003. Pengantar Manajemen. Penerbit
Erlangga - Jakarta
Terima kasih banyak.
BalasHapus